Jeg indrømmer, at min tilgang til LEAN er blød. Jeg er begejstret for de medarbejderne-inddragende aspekter og for den opmærksomhed på kunden/slutbrugerens behov, der kan ligge i LEAN. For mig er LEAN forandringsledelse, og forandringsledelse kan hente mange gode metoder i LEAN processerne.
LEAN er processer, og endnu mere, så er LEAN de mennesker, som udfører og bruger/forbruger processerne. LEAN værktøjerne er netop værktøjer, som hjælper med at synliggøre processerne. Fordi LEAN er så eminent til at få medarbejdere og kunder på banen med forslag til forbedringer, besparelser og forandringer, så er LEAN processerne også fantastiske til at skabe innovation og nye løsninger. De små, kontinuerlige forbedringer kan i sig selv bære kimen til de store forandringer. Ved at tillade os selv at tænke småt og være frie til at fejle, så giver vi os selv muligheden for at møde det helt uventede og store uden frygt og uden forbehold.
Alt for ofte ser man kun LEAN værktøjerne. Man prøver lidt forskelligt, og når det ikke virker, så har man prøvet LEAN, og det gav da ikke det store på bundlinjen. Dette sker selvom der er stort fokus på LEAN som en kulturforandring, og selvom der er fokus på både forandring og forankring i organisationen.
Jeg vil våge den påstand, at LEAN ofte sættes ind i kontekst for selve kulturen og processerne tolkes som det anderledes, det vi som vesterlændinge ikke forstår og derfor ikke kan indoptage. Alt i mens, de formelle værktøjer er mere tilgængelige og kan bruges umiddelbart.
Mit forslag er, at vi undlader at fokusere på kulturforskelle imellem Vesten og Japan. I stedet bør vi fokusere på at lade de mindste forandringer starte processen. Med respekt og lydhørhed for andre, for medarbejder, kollegaer og kunder, kan vi langsomt sætte gang i ubetydelige processer. På sigt vil det føre til store forandringer og overraskende innovation.
Strategiskorpionen/ Sandra
Dette indlæg er inspireret af Robert Maurer og hans “The Kaizen Way”
