Interne konsulenter – kan de øge værdien af eksterne konsulenter?

Der er gået mode i konsulenttitlen – og i brugen af både eksterne og interne konsulenter. Men er de pengene værd?

Den eksterne konsulent

Den eksterne konsulent leverer den skarpe, målrettede løsning. Oftest kommer man ude fra og løser opgaven, uden at være afhængig af interne magtrelationer, skjulte dagsordner osv. Konsulenten kan desuden se med friske øjne, og sætte spørgsmålstegn ved ”plejer”.

Konsulenten er eksperten på sit område, det være sig IT, økonomi, LEAN eller management. Men konsulenten er ikke nødvendigvis ekspert på virksomhedens område. Igen en mulighed for at overskue det hele fra et helikopterperspektiv, og se noget andet, end man ser, når man varetager den daglige drift.

Eksterne konsulenter koster penge – mange penge. Men udgiften til en ekstern konsulent kan tjene sig hjem igen mangefold. Netop fordi man er garanteret en leverance, der falder til tiden, og som ligger ud over den rammer, man i sit daglige virke agerer indenfor.

Men når man så har fået sin rapport, sin template og sine analyser, hvad så? Det er her tråden som oftest knækker. For hvem tager bolden op og spiller videre, når den eksterne konsulent er færdig? Netop fordi konsulenten repræsenterer det anderledes og udefrakommende – det vi ikke plejer – så er det fristende at lægge rapporten i skuffen og forandringerne på hylden. Det er her, den interne konsulent kommer ind i billedet som redningsmand M/K.

Den interne konsulent

For nylig hørte jeg et oplæg fra psykolog Vibe Strøier om hendes bog Konsulentens grønspættebog – Systemisk og eksistentiel tilgang til konsulentarbejde. Den har fokus på proceskonsulenten, og giver både et teoretisk fundament for konsulents virke, samt praktisk råd og vejledninger til at udfylde rollen. Jeg vil tillade mig, i denne sammenhæng at sættes lighedstegn imellem den interne konsulent og proceskonsulenten. Dette velvidende, at den eksterne konsulent kan bruges netop som proceskonsulent.

Det gik i løbet af oplægget op for mig, hvilken sparringspartner der mangler, når vi som eksterne konsulenter er ude, og som vi især mangler til at tage teten op, når vi er færdige med vores del af opgaven: Den interne konsulent. Nu er der interne konsulenter mange steder, især på større virksomheder og offentlige institutioner. Men ofte mangler den interne konsulent, som har tiden og autoriteten til at følge op på de forandringer, der er lagt op til. I mindre virksomheder er modviljen mod at ansætte en medarbejder, som ikke direkte kan aflæses som produktiv, ofte en faktor som spiller ind.

Og ja, det kom ikke som en vanvittig overraskelse, at det er den interne konsulent, jeg mangler, når jeg er færdig med opgaven som ekstern konsulent. Men det var en oplevelse at få sat ord og begreber på præcis den person, der mangler. For det er ikke bare en som ved noget om proces og forandringer, eller som ved noget om projektmetode eller økonomi.

Hvad kan den interne konsulent?

Den interne konsulent er en vigtig komponent i den moderne organisation. Moderne organisationer er flydende. Forandringerne sker hurtigt og ofte hurtigere, end man som medarbejdere og ledere kan nå at omstille sig til.

Konsulenten får dermed en rolle, som den der kontekstualiserer og forklare hvorfor. Sådan gjorde vi før, nu gør vi sådan, fordi verden har forandret sig…

Konsulenten sætter rammen, eller konteksten for det vi gør – giver meningen med det vi gør, og forklarer forandringen.

Dermed bliver konsulenten Organisationens hjerne. Konsulenten husker fra før til nu – bliver en facilitator.

Folk ved ikke, hvad de ikke ved! Konsulenten hjælper med at identificerer hullerne – bliver en sparringspartner.

At den interne konsulent så kan have svært ved at få afklaret hvilken tid, autoritet og magt, der tildeles opgaver, at konsulenten ofte skal være selvledende og sågar lede-op-ad, der er en helt anden, og temmelig kompliceret historie.

Den interne proceskonsulent er vigtig – og kan efter min mening bidrage betydeligt til at virkeliggøre det potentiale for værditilvækst, som ligger i at bruge eksterne konsulenter.

Ikke alle virksomheder har mulighed for at have interne konsulenter. Men så kan man jo starte med at udpege den af ligemænd, der er bedst egnet til opgaven…

Strategiskorpionen / Sandra

LEAN – Det fremmede er ikke nødvendigvis en modsætning…

Jeg indrømmer, at min tilgang til LEAN er blød. Jeg er begejstret for de medarbejderne-inddragende aspekter og for den opmærksomhed på kunden/slutbrugerens behov, der kan ligge i LEAN. For mig er LEAN forandringsledelse, og forandringsledelse kan hente mange gode metoder i LEAN processerne.

LEAN er processer, og endnu mere, så er LEAN de mennesker, som udfører og bruger/forbruger processerne. LEAN værktøjerne er netop værktøjer, som hjælper med at synliggøre processerne. Fordi LEAN er så eminent til at få medarbejdere og kunder på banen med forslag til forbedringer, besparelser og forandringer, så er LEAN processerne også fantastiske til at skabe innovation og nye løsninger. De små, kontinuerlige forbedringer kan i sig selv bære kimen til de store forandringer. Ved at tillade os selv at tænke småt og være frie til at fejle, så giver vi os selv muligheden for at møde det helt uventede og store uden frygt og uden forbehold.

Alt for ofte ser man kun LEAN værktøjerne. Man prøver lidt forskelligt, og når det ikke virker, så har man prøvet LEAN, og det gav da ikke det store på bundlinjen. Dette sker selvom der er stort fokus på LEAN som en kulturforandring, og selvom der er fokus på både forandring og forankring i organisationen.

Jeg vil våge den påstand, at LEAN ofte sættes ind i kontekst for selve kulturen og processerne tolkes som det anderledes, det vi som vesterlændinge ikke forstår og derfor ikke kan indoptage. Alt i mens, de formelle værktøjer er mere tilgængelige og kan bruges umiddelbart.

Mit forslag er, at vi undlader at fokusere på kulturforskelle imellem Vesten og Japan. I stedet bør vi fokusere på at lade de mindste forandringer starte processen. Med respekt og lydhørhed for andre, for medarbejder, kollegaer og kunder, kan vi langsomt sætte gang i ubetydelige processer. På sigt vil det føre til store forandringer og overraskende innovation.

Strategiskorpionen/ Sandra

Dette indlæg er inspireret af Robert Maurer og hans “The Kaizen Way”